Въпросите, събрани на конференцията DEV.BG Leadership Agora

📺 Видео на епизода: https://youtu.be/h_ftd0cEFaw 📻 Радиоточка 2 - подкастът за IT хора и soft skills изследователи на Soft Skills Pills. 💊 Soft Skills Pills - платформа с продукти и услуги като коучинг и soft skills обучения за IT компании: https://softskillspills.com/services/ Благодарим на нашите партньори: 💻 DEV.BG - специализиран Job Board за IT обяви и един от основните организатори на tech събития в България. 🏠 Work&Share - коуъркинг пространство с професионално подкаст студио, от което записваме епизодите. ☎️ Обади се на Радиоточката - рубриката, в която Васи и Хари обсъждат реални работни казуси, които IT хора имат при работа с други IT хора. Изпрати ни твоя казус или ни дай обратна връзка: https://softskillspills.com/radiotochka2/ →→→ Последвай ни и в TikTok: https://www.tiktok.com/@radiotochka2 🎙 На честотата на Еп. 54 на рубриката "Обади се на Радиоточката": Отговорите на 29 въпроса, събрани от публиката на Leadership Agora 2025: “Как да постигнем добри бизнес метрики в тежка организационна структура, където закона на Конуей ограничава възможностите ни? Как решаваш кога само да наблюдаваш една ситуация в екипа, кога изобщо да не я наблюдаваш (git ignore :) ) и кога е време да се включиш активно (пряко или не). Как се постъпва в ситуация, когато подчинен заявява пред мениджмънта, че иска да заеме твоята позиция на тийм лийд, под предтекст, че предишни шефове са му я обещали? Как реагираш в такава ситуация, след като ти се налага да продължите съвместната работа? За нов екип, който започва да гради правила, инфраструктура, буквално всичко от тоталната 0, и от който се иска продуктивност по нов незапочнат проект веднага, какви метрики би заложил в началото (примерно първите 6 месеца)? Става дума за екип, който все още се намира във forming фазата. Според информация CEO-то на Nvidia Jensen Huang комуникира открито с подчинените му и избягва комуникация 1:1. Колко е важна комуникацията за един лидер и какви са добрите практики за изграждане на доверие в екипа? Говорим за здраве на екипа, но как да подсигурим доброто здраве ако клиентът е проблемен, и компанията е в труден период? Как разбирате по време на интервю, дали кандидатът е емпат? Каква е разликата между това един лидер да произлиза от екипа и това той да е придошъл от външна компания/отдел? Как да се справим когато трябва освен да сме лидери и да вършим работа като част от екипа (QA екип от 3 -ма души)? Как един лидер решава кога да спре един проект който известно време не стига до поставения KPI, примерно research проекти, с голяма доза uncertainty? Особено когато стойността при успех може да е огромна? Servant leadership е един подход, но е лимитиращо да се използва само един лидършип подход, защото ситуациите са различни, съответно лидерът трябва да има набор от различни подходи. Пример е Situational Leadership моделът, който предоставя адаптивност. Нека да избягваме изрази “лидерът трябва да държи хората си за ръка”, това доказано води до complacency и спира развитието на хората в екипа. Бих се радвал да разграничим различните нива на engineering leadership, фокусът на дискусията пада върху first line managers. Но всъщност ролята на мениджър на мениджъри е ключова за това колко подготвени са хората встъпващи в мениджмънт роля и дали наистина има необходимите качества. Има достатъчно емпирични данни, че не всеки брилянтен individual contributor има лидерски качества и умее да работи с хора. Повече детайли за team health метриките Какво Ви мислите и как бихте приложили: “Лидерът трябва да говори последен” “Как следва да се представи “Защо”-то на екипа” “Как да се представи ролята на QA отдела пред С левъл мениджмънта, за да се оцени добавената стойност от перформънса на екипа” ... и още... 🔘 0:00 Начало с казуса на епизода 🔘 5:01 Отговорите на Васи и Хари 🔘 2:10:04 🎵 Радиоточка 2 Grand Piano Remix 🎵 🔔🔔🔔 Абонирай се за подкаста ни, за да не изпуснеш новите епизоди.